????? 家族企業是以家族血脈為紐帶的企業組織形式，但并非家族血脈不斷，企業就能永遠蓬勃發展。有調查表明，未來10至20年將是中國民間財富從第一代創業者轉向第二代的高峰期，接班人的培養成了擺在這些商界人士面前的一個重大的教育難題。我國不少家族企業也苦苦地尋找一種有效的傳承方式。?
????? 李錦記的獨特就在于，它不但順利走過119周年，將接力棒傳至第四代手上，而且還通過接受傳統文化教育、嚴格的“家族憲法”和家族委員會等溝通機制，將“家族利益而非企業利益至上”的理念影響傳播到第五代。通過這個“樣本解讀”，或許對不少家族企業有所啟發。?
????? 走品牌之路：永遠創業?
????? 李錦記是世界知名的調味品品牌，從1888年李錦裳在珠海一個村莊創立蠔油生產的小作坊起，到如今李錦記已經成長為產品行銷80多個國家和地區的著名企業，其蠔油在美國占有80%的市場份額，而在日本占有率排第一。李錦記走到今天，主要得益于“永遠創業”的理念和做法。在變化的世界上，沒有能夠“守得住”的東西。唯有永遠創業，才能保持健康持續地發展。?
????? 永遠創業就是不斷地創新：在產品上創新、包裝上創新、市場上創新、管理理念上創新。李錦記的調味品完全針對世界各國、各地區人口的口味設計，從蠔油、醬油到各種醬料，其產品多達幾百種，讓人嘆為觀止。為“不斷創新”做了最好注解。?
????? 管理秘笈：“思利及人”和“自動波”?
????? 李錦記的核心價值觀是“思利及人”，即做事情，看問題，要站在對方的角度考慮。這個價值觀也讓李錦記贏得了市場的信任。?
????? 80年代中期，馬來西亞有一家工廠生產蠔油，商標圖案影射李錦記屬下的熊貓牌蠔油商標圖案，在馬來西亞的18個超市銷售。這是典型的冒牌侵權行為。李錦記與其在馬來西亞打了很久的官司，最后法庭判定對方工廠連同18家超市一起賠錢。官司打贏的時候，這家工廠已經不存在了，18家超市的賠款也一分錢都沒有收上來。此時，李錦記換位思考，為這18家超市著想，建議他們賣李錦記的產品，并將這筆賠款當作李錦記產品的市場推廣費用。超市先是很意外，后是很感激，拼命賣李錦記的產品。結果，市場銷量大增，李錦記與超市還有當地的市民都從中獲得了好處。
“思利及人”是李錦記文化核心中的核心，由此逐漸衍生出一套“自動波領導”模式。即高度信任管理層和員工，充分授權，從而建立高信氛圍。關注員工的“爽”指數，從而留得住人才。?
????? 今天的李錦記董事局開始從企業的運作層面抽離出來，在世界范圍內尋找最合適的人選來做企業的CEO，同時，對他們高度信任和充分授權，讓所選CEO有一個非常好的舞臺發揮潛能。另一方面，在家族中，啟用第四代成員集體領導，同時，又在第五代中營造氛圍，建立接班制度，確保企業與家族都能夠持續健康地發展。?
????? 家族利益至上：家和萬事興?
?????? “分家”在李錦記的歷史中也曾經存在。為了不重蹈“分家”的覆轍，李錦記建立了一個溝通的平臺——家族委員會。它下設：李錦記集團、李錦記健康產品集團、家族辦公室、家族投資基金、家族培訓等。這個委員會的核心成員有7人：李文達及太太，以及五個孩子。家族委員會每3個月開一次會議，每次會議持續4天。在家族委員會上不談經營，而主要研究的是家族憲法、家族價值觀以及第三代、第四代和第五代的培訓內容。?
????? 4年的時間，16次家族會議，用專門的時間來相互交流，敞開思想，感受你我，這也是思利及人在家庭成員中的運用。同時通過家族旅游，讓第五代了解家族使命、家族生意、家族成員的思想和方法，無形中產生著凝聚力，對第五代起到潛移默化的作用。?
????? “和”字的寫就，保障了家族和企業持續發展的需要。“在我們看來，公司只是家族的一部分，我們關注家族怎么延續，家族利益至上。”李錦記掌門人李文達如是說。?
????? “家和”，一定要有合理的結構作為保障。除了家族委員會，李錦記還制定了嚴格的“家族憲法”，其中對接班人有三條特別的規定：不要晚結婚、不準離婚、不準有婚外情。如果有人離婚或有婚外情，那將自動退出董事會。?
????? 關于第五代的接班問題，在“家族憲法”中也作了明確規定：歡迎他們進入家族企業工作；第五代家族成員要先在家族外的公司工作3至5年，才能進入家族企業；應聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同。?
????? 點評：家族企業一般有四個角色：家族成員、股東、董事和管理層，許多家族公司最大的問題是，家族成員沒有正確區分這四個角色。李錦記之所以成功，就是能夠合理區分家族成員、股東、董事、管理層四個角色；家族成員與市場職業經理人統一標準；家族精英發揮董事會影響力，管理層選取了市場精英?。李錦記不僅突破了家族企業固有的“狹窄的資本獲取渠道、高度集中式的企業產權、雜亂的人力資源管理、含混不清的經營策略及發展模式”四塊堅冰，而且其“永遠創業”的理念和民族企業的使命感也充分發揮了積極的作用。
